Este blog fue publicado por El Banco Interamericano de Desarrollo en Kreatópolis
Cuenta una leyenda digital que House of Cards nació de un algoritmo, que su éxito se conocía incluso antes de que fuera visto el primer capítulo, que la idea de lanzar la serie completa en un día determinado fue cuidadosamente planeada en base a modelos predictivos construidos a partir de 20 años de analizar los hábitos de millones de suscriptores que hoy ya son 75 millones.
Pero, ¿son suficientes los números para explicar el fenómeno? Sería una ingenuidad disociar la calidad del producto que supone una serie como House of Cards de una nueva inteligencia que nace de los datos puestos al servicio del negocio del entretenimiento. No habrá dato que logre garantizar el éxito de ningún servicio o producto si no es de calidad.
La primera lección que nos deja esta serie es que los datos pueden jugar un papel central a la hora de innovar. En febrero de 2013, Netflix rompió con los patrones establecidos. Habituados a que los capítulos de las series llegaran semanalmente, manteniéndonos en vilo mientras esperábamos la siguiente dosis de ficción, la empresa utilizó los datos para arriesgar una nueva propuesta. En aquel mes de febrero, la plataforma liberó de una sola vez las trece primeras entregas de una producción que hoy forma parte de las mejores apuestas de la televisión contemporánea.
Kevin Spacey, o Frank Underwood en la serie, explicaba con detalle en un escenario de Las Vegas que probar suerte con un piloto de una serie “supone una pérdida de tiempo y de dinero”. Cuando los productores presentaron la idea de la serie a otras cadenas televisivas la idea del piloto era siempre la primera recomendación. Pero no fue así en Netflix. Cuentan esa misma leyenda y el propio Kevin, que los ejecutivos de Netflix les preguntaron cuántos episodios querían producir. Con la historia que querían contar y la cantidad de capítulos previstos, los ejecutivos de Netflix se pusieron a indagar. Luego de escuchar a su audiencia sabían que podían actuar bajo determinadas premisas, por ejemplo, estaban al corriente que un drama político funcionaría, que el director David Fincher era parte del éxito de la formula, que también lo era el actor Kevin Spacey, y sabían que esta remake tenía altas opciones de ser un nuevo éxito si se adaptada a la realidad política norteamericana, y que así se convertiría en un fenómeno global.
Ya fuera una estrategia para ganar suscriptores o para diferenciarse de las cadenas de televisión tradicionales, pronto se hizo evidente que habían acertado con su nuevo producto, y que los datos fueron y son un excelente aliado si se saben hacer las preguntas correctas. En sólo un mes, la serie se había convertido en el contenido más popular del catálogo, tanto en Estados Unidos como en otros cuarenta países.
Esta experiencia nos enseña que la falta de datos dejó de ser un problema. El problema real está en saber hacernos las preguntas correctas para que los números terminen aportando la mejor solución. En el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), como en los gobiernos de la región, la innovación dependerá en gran medida de qué capacidad tenemos para hacernos nuevas preguntas para el desarrollo. El Big Data es un complemento ideal para la innovación gubernamental.
La segunda lección, escuchar a la audiencia -o a los beneficiarios o ciudadanos- es lo que hace la diferencia. Los contenidos no los deciden diez personas sentadas en una mesa, al igual que las mejores soluciones para el desarrollo dejaron de ser decididas por una decena de expertos. Netflix se concentró, a la hora de armar sus algoritmos, en los usuarios de sus plataformas: aprendieron sobre sus hábitos, escucharon sus opiniones, vieron tendencias que eran relevantes y comenzaron a entender el comportamiento de millones de espectadores o ciudadanos.
Los datos que administra la plataforma tienen un valor que va mucho más allá de personalizar las películas y series que van más de acuerdo con tus gustos. Los expertos en big data de Netflix crean modelos que se ajustan para predecir futuros escenarios, lo que se conoce como modelos predictivos. No fueron los productores que decidieron el contenido final de la trama, fue la audiencia la que señaló que valía la pena invertir millones de dólares en reinventar la versión británica de una serie que fue exitosa en su momento en otro mercado.
Saber lo que le gusta a los suscriptores es un aspecto clave en las decisiones de esta empresa a la hora de realizar adquisiciones de contenido. Si lleváramos esto mismo al ámbito de quienes trabajamos en el desarrollo, a quienes estamos concentrados en identificar las mejores soluciones en política pública, bien haríamos en crear capacidades para saber qué interesa a los ciudadanos a la hora de invertir en programas millonarios. Si la información que recopila una empresa durante veinte años le permite determinar qué series y qué películas se deben comprar, entonces por qué no suponer que la información que producen a diario millones de latinoamericanos y caribeños no nos debería ayudar a determinar cuáles son las mejores soluciones que mejor se ajustan a las expectativas de la gente.
Los gobiernos, u organizaciones como el BID, pueden y deben producir algoritmos que permitan integrar las valoraciones de los usuarios, las búsquedas que hacen en nuestras plataformas, qué dispositivos utilizan, cuánto tiempo invierten diariamente en nuestras páginas web y dónde se detienen, qué día de la semana prefieren, si leen las noticias completas o lo hacen parcialmente, las preferencias que comparten con otras realidades, con sus amigos o con los usuarios de su misma región geográfica.
Con ‘House of Cards‘ se dio el primer paso hacia un cambio de paradigma en la industria del entretenimiento. La tecnología fue tan solo un elemento más, fundamental por cierto, pero que estuvo asociado a la capacidad creativa de la compañía. Un manejo de lo técnico por sí solo, es tan solo eso, tecnología puesta al servicio de algo, en este caso la industria del entretenimiento. Mal haríamos en los gobiernos, o en organizaciones como el BID, en pensar que dominada la técnica dominaremos el desarrollo de nuevas soluciones para el desarrollo.
La tercera lección: una vez que logramos establecer las bases de un nuevo proyecto, e incluso antes, es el turno de los creativos y/o innovadores. Los ejecutivos de Netflix reconocen que el resultado final es una mezcla de arte y ciencia. La política, la buena política, la gestión, la buena gestión, son en parte el resultado del arte y de las sensibilidades que están detrás de las decisiones que conectan con la gente. Se necesitan cada vez más expertos o gerentes públicos innovadores para formular nuevas preguntas y encontrar nuevas respuestas. Los números están ahí para ayudarnos a tomar las mejores decisiones. El big data no lo es todo. Empresas como Netflix y productos como House of Cards nos enseñan que el mejor resultado proviene de la justa combinación entre números y creatividad.
El gran riesgo que corremos en organizaciones complejas como el BID y en los gobiernos, es que la cantidad impresionante de datos desaliente la creatividad. Es todo lo contrario, debemos esforzarnos porque los números sean quienes alienten el surgir de nuevas ideas para el desarrollo. Netflix entendió muy bien esta nueva realidad: así como se necesitan las series globales que gustan y ganan millones de dólares, también se necesita explorar y alentar proyectos independientes, más pequeños, que permitan estimular la creatividad y la innovación, para que su oferta no esté dominada por proyectos comerciales que los alejen de las nuevas ideas. Llevado al ámbito público, el desafío es no alejarnos de la gente. La gestión pública, así como debe profesionalizar el manejo de los datos masivos, también debe acompañarlo con fuertes estímulos a la innovación y experimentación, a explorar nuevas ideas de manera tal que números y sueños aprovechen todo su potencial. El reciente surgimiento de los laboratorios de innovación social que son una tendencia en este sentido.
Netflix no va a promover series que los suscriptores no quieran, tampoco van a dejar de alentar la experimentación de nuevas ideas, en definitiva aquellas nuevas ideas que les permitan adaptarse a tiempos, gustos y expectativas que cambian demasiado rápido si no son con la gente.
*Paolo Valenti es especialista líder en modernización del Estado e innovación del Banco Interamericano de Desarrollo.
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