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En abril del año 2014 don Carlos murió repentinamente. Ya tenía 84 años, de los cuales 50 años los dedicó a su negocio familiar. Era el dueño, gerente y líder de una compañía que alcanzó a facturar cerca de $ 100,000 millones anuales. Normalmente llegaba a su oficina a las 7:30 AM y regresaba a su hogar después de las 20 horas. Era un luchador y visionario que logró, a punta de esfuerzo, entrega y disciplina hacer crecer su empresa y mantener a alrededor de 800 familias que directa o indirectamente dependían del bienestar de la compañía.

Pero después de la muerte de don Carlos, todo cambió para la empresa. No hubo un plan de sucesión definido. Pasaron hijos, sobrinos y nietos por el puesto que él ocupó por tantos años y no hubo más que desaciertos. Pérdidas de contratos, dineros invertidos en proyectos que nunca rindieron lo esperado, fugas de personal clave de la empresa y, posteriormente, problemas de pago con proveedores y bancos.

El barco estaba a la deriva y, peor aún, en medio de la peor tormenta que le hubiera tocado vivir a la empresa en los últimos 50 años, con un capitán confundido, golpeado y atemorizado por el remolino de problemas en que se encontraba.

Desafortunadamente el ejemplo anterior es bastante común. Las empresas familiares suelen pasar por este tipo de situaciones. Los negocios suelen ser cíclicos y muy sensibles a ciertas variables como es un cambio de administración en la compañía. La gran diferencia radica en que algunas compañías son capaces de salir de la tomenta, mientras que otras terminan naufragando bajo el incesante azote de las olas.

¿Que hace entonces la diferencia entre una compañía que sobrevive y otra que se hunde?

Simplemente, la capacidad de quién maneja la empresa para comprender cuáles son los problemas que lo aquejan, definir un efectivo plan de turnaround y ejecutarlo a la perfección. Para ello, los accionistas y la administración de la empresa deben reconocer la necesidad de obtener ayuda externa que les permita solucionar los problemas.

Vea: Hacer frente a una crisis financiera o Turnaround Management

Un eficaz plan de turnaround debe atacar las causas del problema, no sus efectos. Por lo general es necesario redefinir posiciones estratégicas en la compañía y contratar ejecutivos que cuenten con la experiencia adecuada para implementar el plan de turnaround, redefinir procesos, estrategia de ventas y eliminar productos no rentables, liquidar activos innecesarios para la operación, reducir costos, reestructurar pasivos y obtener nuevas fuentes de financiamiento que permitan financiar el plan. Nada sencillo.

Cuando las cosas andan mal, por regla general desaparecen los inversionistas. El riesgo se vuelve intolerable para la mayoría y los acreedores se vuelcan masivamente a reducir sus cuentas por cobrar con la atribulada compañía. El manejo de la escueta caja se vuelve una prioridad diaria y muchas veces no queda más remedio que solicitar el ingreso a Ley 1116 o reorganización empresarial.  En esta etapa si consigue alguien interesado como inversionista, usted está probabilísticamente muy cerca de presenciar un milagro.

¿Cómo lo ayuda un buen plan de turnaround para conseguir recursos?

Si hoy tiene deudas, significa que en el pasado algunos inversionistas o proveedores creyeron en el negocio que usted les enseñó y en los gerentes que darán vida a las proyecciones de caja con las que el negocio supuestamente va a pagar sus deudas.

De igual forma funciona un plan de turnaround. Si usted es capaz de convencer a los acreedores de las bondades del nuevo gerente general que acaba de contratar, de que el plan de acción es acertado y de la importancia de encontrar nuevos recursos para lograr la ejecución del plan; entonces la discusión será cómo se organiza el grupo de acreedores para proveer los recursos.

En mi opinión, la forma más eficiente de convencer a un grupo de acreedores es demostrar que hubo un diagnóstico profesional de la situación, el diseño de un plan de acción ad hoc a lo expuesto en la fase de diagnóstico y la elección correcta de las personas que implementarán el plan.

 

mailto:info@concordiainvestments.com

http://www.concordiainvestments.com

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PERFIL
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Reynaldo busca ser una referencia en el mercado financiero en Latinoamérica, transformando negocios en problemas en negocios rentables, buscando soluciones negociadas y realistas que complazcan a todas las partes. Reynaldo tiene una fuerte orientación a la consecución de resultados exitosos. Líder de equipos multidisciplinarios, con una experiencia de más de 23 años en Riesgos financieros, incluyendo PYMES, cuentas Corporativas, Comerciales e Inmobiliarias. Experiencia internacional, multi cultural, multi funcional. Excelente negociador, estratega, gran comunicador y formador de equipos exitosos. Eficaz tomador de decisiones de riesgo y ha participado el múltiples procesos de adquisición de bancos en América Latina.

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