«Las empresas que no sean flexibles y no sepan adaptarse desaparecerán»: Alejandro San Nicolás

Alejandro San Nicolás es Senior Assesor y Consultor Senior de EFQM, el modelo europeo de excelencia más reconocido en la actualidad. Considerado uno de los mayores expertos en excelencia y calidad total, ha evaluado también modelos de RSE bajo GRI (Global Reporting Initiative), el estándar mundial que siguen las organizaciones que desean evaluar su desempeño económico, ambiental y social.

Excelencia es hacer las cosas bien desde todos los puntos de vista: el liderazgo, las personas, los procesos y, en general, todos los indicadores que garantizan una calidad total desde un mundo de perspectivas. Los enfoques están cambiando y ya no es posible hablar de una empresa excelente desde un solo aspecto, como tradicionalmente sucedía, por ejemplo, pensando en el producto o el cliente. Ahora el concepto de excelencia organizacional exige hacer las cosas bien desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativo. El concepto de calidad total se está transformando hacia el concepto de sociedad, poniendo mucho énfasis en garantizar que se hacen las cosas bien con todos los grupos de interés, el medio ambiente y sobre todo que las empresas sean sostenibles a corto, medio y largo plazo.

R.- No es posible. Los modelos actuales de calidad total están equilibrando este punto, pero la idea es que no es posible hablar de calidad total en una empresa que no es sostenible, es decir, que no es suficiente hacer las cosas bien sino que tiene que poner en valor sus planes de negocio a medio plazo para que sean excelentes. Actualmente, no es posible que tu empresa tenga el sello de calidad total si tus clientes no logran verte como una empresa responsable y una opción razonablemente consistente en el tiempo.

La confianza. Sin confianza, no eres sostenible en el tiempo. En mi consultora, que tiene un largo recorrido con PYMES, ayudamos a nuestros clientes a trabajar mucho las relaciones de confianza, porque es clave. Un cliente te va a querer y preferir siempre que logres comunicar bien algunas cosas: que no le estás estafando, que no fallas en la relaciones, que la promesa de valor se está cumpliendo y, sobre todo, muy importante, que eres una empresa plástica, es decir, eres una empresa que sabe adaptarse.

Los bancos. Los bancos están sufriendo la gestión de la confianza. La prueba es que en los bancos hay muchos factores de escape en las relaciones son sus clientes. En general, los bancos son muy buenos trabajando en sus procesos internos, en el aprendizaje y procesamiento de datos, pero tienen muchos problemas para garantizar la permanencia de un cliente. Los bancos también son un buen ejemplo en el desarrollo de ciclos de mejora y en otras cosas; sin embargo, los bancos no trabajan la confianza y tienen muy poca capacidad de retener a sus clientes, no tienen cautividad, que la trabajan a partir del producto (la hipoteca, por ejemplo), intentando retenerte dándote un producto a la vez que te ofrecen la posibilidad de gestionarte otro (el crédito). Otro ejemplo de empresas que no saben adaptarse son las eléctricas, que, aunque son muy buenas en sus procesos internos, operan en mercados cautivos y muy regulados.

En general, las pymes. Gestionan muy bien la confianza de los clientes, porque si no los perderían. El factor clave de éxito de una pyme es la retención del cliente a través de la confianza, en definitiva, que el cliente te siga comprando. La pyme tiene que funcionar muy bien en el día a día con el cliente, y solo aquellas que tienen una relación directa y de confianza con el cliente logran ser sostenibles, no morir y sobrevivir en el tiempo.

Es importantísimo tener clara la diferencia. Eficacia es hacer las cosas bien; eficiencia es hacer las cosas bien al menor coste posible. Hasta hace poco, como parecía que sobraba el dinero, nadie ponía énfasis en el ahorro de costes. Ahora mismo, existen muchos procesos de ahorro de costes que permiten trabajar con el factor eficiencia. Un ejemplo clarísimo son los hospitales. Más allá de las polémicas políticas, hay una gran diferencia entre los hospitales que tienen o no tienen definido el factor y centro de costes efectivo y eficiente, que planifique, coordine, gestione y comunique un límite de lo que se puede gastar y dónde se puede gastar. Al no hacerlo, el gasto se hace desmesurado y la viabilidad de esos hospitales no puede sostenible en el tiempo, a no ser que se aumenten aún más los impuestos, cosa que no puede suceder eternamente y menos aún en momentos de crisis como la actual. Si no tienes procesos definidos que trabajen la eficiencia, no puedes ser sostenible en el tiempo.

Así es, no solo en la educación media sino también universitaria. ¿Cuánto le cuesta a una universidad norteamericana un premio nobel? Ellos tienen ese ratio por premio nobel x, y se mide para poder determinar la eficiencia. Es bueno que sea así. Si invierto 10 millones de dólares en un equipo de investigación, no es lo mismo conseguir un premio nobel que cuatro. Es bueno comparar el éxito conseguido por el recurso utilizado. La empresa española tiene un problema de eficiencia porque gasta muchísimo más dinero del necesario y culturalmente sus líderes gastan mucho dinero en recursos no útiles: comidas, coches, suelo… Y es un grave error, desde el punto de vista de la eficacia, gastarte el dinero que no tienes pensando que lo vas a tener en el futuro. Para medir eficiencia tienes que tener eficacia, y lo que no puedes hacer es gastarte recursos que no tienes.

No, no existe un modelo en el mundo que sea completamente objetivo. Pero sí puedes tener, y no es poco, un modelo que compare la eficacia, que compare qué has logrado y qué no: esto sí que es objetivo y un modelo de medición puede serlo. En cambio, medir la eficiencia siempre tendrá un grado de subjetividad, indudablemente, pero con límites, porque sí se puede medir la eficiencia. Un ejemplo es el fútbol, porque está basado en un modelo de negocio que es ruinoso, excepto para dos equipos, un modelo quebrado y que no paga. No hay manera de justificar la eficiencia en el fútbol. Y a la vez es muy difícil ser eficaces porque hay muy pocos títulos en juegos y se los puede llevar el mismo equipo. El fútbol tiene muy pocos indicadores que sean valores medibles y no aplica el modelo EFQM, obra de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) , creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas. Pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades siguen el modelo.

Como todo modelo, es una descripción simplificada de una realidad que trata de comprender, analizar y, si es el caso, modificar aquello que sea necesario para mejorar la calidad. El objetivo es ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas con el fin de mejorar su funcionamiento. Esto es ya una ventaja. Sin embargo, su principal ventaja es la flexibilidad y adaptabilidad. Las empresas que no sean flexibles y sepan adaptarse desaparecerán. No es un modelo prescriptivo, por lo tanto solo haces lo que quieres hacer y tú decides lo que quieres hacer. No es un modelo normativo, que te dice lo que tienes que hacer, sino que tú decides en qué áreas quieres mejorar, que detecta el modelo, según la naturaleza y momento del negocio, y el modelo te ayuda a conseguirlo. Otra ventaja es que el factor registros (burocracia, documentación) se elimina a diferencia de un modelo prescriptivo. Una última ventaja es el liderazgo, que en el modelo EFQM es muy importante y está en el corazón de toda la acción.

EFQM entiende que el liderazgo y el liderazgo jerárquico es muy fundamental. Cada uno asume su propio liderazgo, por lo tanto todos colaboran. Por eso el modelo futbolístico no es aplicable en la medida en que los jugadores asumen su función sino los directivos asuman su función. En consecuencia, si nos fijamos en un equipo con el Barcelona, tiene más sentido el modelo Laporta (daba protagonismo a los jugadores, se desmarcó del modelo futbolístico y fue mucho más líder en las instituciones) que el modelo Rosell (los jugadores siguen liderando en el campo, interviene en el modelo futbolístico y descuida las instituciones). Con Rosell, el Barcelona ha perdido protagonismo en las instituciones; en cambio, Laporta era consciente de lo importante que era ir y «simplemente» estar presente en las reuniones de las instituciones. Esto es un modelo de liderazgo.

Básicamente cuatro: excelencia en el liderazgo, excelencia en la estrategia y excelencia en la comunicación de la estrategia y excelencia en la gestión de los recursos. El enfoque tiene que ser holístico, es decir, hay que conseguir resultados en todas las áreas: clientes, personas, sociedad y organizacional en todos sus niveles: económicos-financieros y los no económicos.

Un montón. En el sector automoción español, por ejemplo, hay un ejemplo elocuente de la validez del modelo: CarsMArobe, uno de los mejores talleres de reparación de España, que multiplicó sus resultados y creció de manera espectacular situándose por encima de 400 puntos de EFQM. En el sector público, destaco el caso del ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes, que ha estado trabajando seriamente en mejorar sus procesos de gestión y servicio, consiguiendo en el 2010 el sello de calidad EFQM.