En mis años de consultoría he visto una creciente obsesión por los resultados de la empresa, su rentabilidad y su cuota de mercado. Esta visión gerencial casi que financiera, ha llevado a las compañías a pensar mucho en el corto plazo y dejarse cooptar por los intereses de los accionistas que buscan retornos rápido; esto estaría bien (e inclusive no lo está) si estuviéramos hablando de mercados bursátiles e inclusive de derivados, pero en los sectores real, servicios y público es un error monumental que pone el riesgo no sólo la sostenibilidad de la organización sino que destruye activos muy importantes.

Hoy en el mundo convergen dos grandes tendencias empresariales que están llamadas a colisionar de una u otra manera. La primera se refiere al ascenso al poder de los directivos de marketing, que en menos de 50 años han logrado ubicarse ya en más del 70% de las empresas multinacionales como vicepresidentes de mercadeo o CMO según los estudios de WARC, bien sea al mismo nivel jerárquico que las vicepresidencias financieras, de operaciones y comercial (de donde claramente provienen) o en algunos casos como una estructura transversal mucho más estratégica; situación que muestra que el mercadeo está llegando a donde debe llegar y está dejando atrás lo debe superar: está pasando de ser una herramienta táctica comercial a ser decisorio para la organización y el custodio natural de la promesa de valor de la organización.

No obstante, este ascenso se da al mismo tiempo que se consolida y entroniza culturalmente en las organizaciones el esquema de los bonos, salarios variables, metas por cuotas de mercado e incluso metas por rentabilidad. Este fenómeno que viene desde años atrás y que claramente se potenció con la tesis del scorecard ha llevado a las organizaciones a cometer errores estructurales por cumplir con sus metas, recibir sus beneficios y mantener el valor bursátil de la organización gracias a los resultados financieros de la empresa. No niego que el esquema de incentivos permite que el recurso humano sea más eficiente, pero si es evidente que tiene un perverso incentivo hacia el corto plazo que genera que la construcción de valor de la organización tenga crecimientos marginales decrecientes.

Toda organización tiene un objetivo natural: satisfacer las necesidades del consumidor; pero en algún punto de la expansión financiera en la empresa, motivada por la emisión de acciones, la necesidad de resultados de corto plazo, causó que el foco se desviará. Hoy es más importante cumplir con las metas de resultados que con el objetivo de la organización.

Esta desafortunada dicotomía en la que muchos se han enfrascado, ha causado que el ROI de la empresa sea superior al ROI del comprador, causando un desequilibrio que inevitablemente genera una fuerte depreciación en el valor de la marca. No es sano que las organizaciones ganen más proveyendo un producto que soluciona una necesidad, que lo que gana su consumidor al usar su producto.

Este fenómeno ha llevado a cometer muchos errores, como las campañas continuas de descuentos, la liquidación de productos, la reducción en presupuestos de I+D e incluso en el mismo gasto en comunicaciones. Esto se debe a que la presión de retorno de corto plazo por parte de los stakeholders de naturaleza rentista, causen una asimetría en la toma de decisiones de largo plazo de las organizaciones, debido a que el valor de las acciones de la compañía en el mercado, se guían por los fundamentales de la empresa, y pese a los efectos de sobrevaloración por el efecto marca, lo relevante son los resultados.

Curiosamente en los casos de Apple y Google, el valor bursátil de la compañía está claramente afectado por el valor de marca, y esto causa un mayor valor bursátil, porque la demanda no solo está compuesta por inversores, rentistas y especuladores, sino por personas que quieren ser parte de este proyecto, y esto genera un mayor valor que el estimado por sus fundamentales financiaros. Obviamente es claro que el foco de mercadeo de estas organizaciones, no sólo genera enormes retornos a sus accionistas, sino que aportan un ROI superior a sus consumidores, logrando valorar la marca de manera continua.

Este escenario de eficiencias operacionales riñe con la tendencia del ascenso del mercado, pero los flujos no se pueden detener por decretos. Cabe recordar que las empresas en la historia pasaron de tener un foco fabril (causado por su origen artesanal e industrial), a tener un foco comercial (debido a la expansión del comercio y la multiplicación de la competencia), y hasta llegar a un foco financiero (fundamentado en la necesidad de acceso de recursos y una mayor competitividad en precio), pese al poder que hoy ostenta el CFO, es claro que su reinado acaba para darle paso al foco en el consumidor liderado por el mercadeo. Este camino de producción, comercial, financiero y mercadeo es una tendencia global que ha demostrado un cumplimiento concreto del objeto de la empresa: satisfacer la necesidad del consumidor y como consecuencia tener bueno resultados, y no tener resultados sin importar el cumplimiento de la promesa.

Esto conllevará en pocos años que los indicadores del scorecard de las organizaciones cambien y pasen de metas de ventas y de cuotas de mercado, de Marketing como mediciones sobre valor generado al consumidor, valor del cliente a largo plazo, entre otras, que al final no son otra cosa que la validación en términos de resultados financieros del cumplimiento del objetivo de la organización (Marketing Metrics).

Esta transformación no es reciente; cabe recordar que comenzó con la aparición en la escena de los modelos de calidad total y de ISO 9000, que afirmaban que las cosas deben ser hechas en procesos eficientes para tener productos que satisfagan al consumidor final; condición que se pronunció con las olas de aperturas de mercados de los noventas y la entrada de China a la WTO en 2005. Simplemente a mayor competencia en el mercado, era completamente necesario pasar de la competitividad a la retribución del consumidor; lo que inevitablemente nos llevara de los incentivos variables de corto plazo, a un esquema de beneficios por condiciones de largo plazo.

Hoy es fácil evidenciar en las organizaciones el momento en que se encuentran, porque casi siempre es evidente la posición y el rol del CMO, que directivo tiene más influencia en el CEO y que experiencia directiva y académica tiene el CEO.

Lentamente el mercadeo llega a su lugar en la empresa, y el consumidor se verá beneficiado por esta decisión, no sólo con productos y precios competitivos, sino con un valor percibido más alto, mayor satisfacción de sus necesidades y esto se verá reflejado en los balances, porque si se cumple el objetivo, los resultados serán mejores.