A menudo nuestros clientes nos preguntan cómo gestionar internamente la experiencia de cliente, siendo una de las preguntas más frecuentes el tipo de actividades a las que se deberían dedicar los responsables de experiencia.

Empecemos precisando qué es un Modelo de gestión de la experiencia de cliente. Una definición sencilla y práctica es “el conjunto de actividades que desarrolla una organización con el objetivo de impactar positivamente en la experiencia de los clientes, y por tanto, en los resultados de negocio”.

En este orden de ideas, en IZO planteamos un modelo que organiza las diferentes actividades, iniciativas y funciones en un modelo de 4 dimensiones, que ayuda a estructurar un plan de trabajo concreto, cubriendo los distintos frentes de trabajo que requiere una compañía, que de manera decidida trabaja centrada en los clientes.

De manera sencilla explicaremos cada una de las dimensiones de Gestión:

Analítica

¡Lo que no se mide no se puede gestionar! Es por ello que las organizaciones deben contar con capacidades que les permitan evaluar y medir de manera sistemática su modelo de relacionamiento con los clientes en las diferentes interacciones que tienen con la marca, el producto y los canales.

Para ello proponemos contemplar los siguientes frentes de trabajo:

  1. Experiencia Percibida:Se hace imprescindible capturar el feedback de los clientes de manera solicitada o no, mediante mecanismos tradicionales como encuestas presenciales o telefónicas o mediante técnicas online como SMS, e-mail, códigos QR, etc.
  2. Experiencia Emitida: Es necesario evaluar de manera objetiva la manera en que la compañía entrega la experiencia en los puntos de contacto y contrastar esta realidad frente a nuestros estándares. Las técnicas más comunes son el mystery shopping, las audit sitey shadowingentre otras.
  3. Benchmarkde Interacciones: Son pocas las compañías que van más allá de hacer benchmark de productos. Es necesario evaluar sistemáticamente la manera en que las mejores empresas atienden a sus clientes en las diferentes interacciones (ventas, uso, facturación, cobranzas, reclamos, cancelaciones) y canales (web, app, call center, tiendas).
  4. Economics: todo este gran esfuerzo para sorprender a los clientes sólo tiene sentido si impacta en los resultados de negocio. Es por ello que es clave correlacionar los indicadores de experiencia como el NPS o el Customer Effort con indicadores como la recompra, permanencia, churn, ARPU, etc.

Diseño

Históricamente, las compañías han diseñado de todo: productos, procesos, sistemas, políticas, etc. Pero la pregunta es: ¿hemos diseñado la experiencia que queremos que vivan nuestros clientes? o ¿el modo en que atendemos a nuestros clientes es el fruto de decisiones que no corresponden a un diseño estructurado partiendo de un análisis suficiente de lo que es importante para ellos?

Es por ello que una de las funciones claves del modelo de gestión es el ‘Diseño de herramientas y metodologías’ que permitan definir de manera detallada y premeditada cómo debemos atender a los clientes. Algunas de las metodologías utilizadas son: Customer Journey Mapping, Blue Print, Arquetipos, Emotional Interaction Design, que toman potencia cuando se combinan con técnicas de innovación como Design Thinking, Agile y otras.

 

¿Quién en tu compañía se dedica al diseño de la Experiencia? ¿Diseñamos interacciones en base a las emociones que queremos generar, o diseñamos transacciones?

 

Transformación

La tercera de las dimensiones es quizás la que representa un mayor reto para las organizaciones. Podemos evaluar en mayor o menor medida, diseñar y mejorar la manera de gestionar a los clientes, pero ¿somos capaces de implementar esos cambios? En este punto debemos ser tenaces para lograr llevar toda esta estrategia de “el cliente es lo primero” a las interacciones. Esto es lo que de verdad viven los clientes. Si todo nuestro esfuerzo no llega a la interacción, es esfuerzo perdido.

Reflexionemos:¿Las mejoras planteadas han generado que el cliente sea atendido de manera distinta en la oficina? ¿Cuándo llama al Call Centerle solucionamos su problema y lo tratamos mejor que antes? ¿Las nuevas tecnologías en nuestras apps o website han reducido el esfuerzo del cliente al relacionarse con nosotros?

En esta dimensión cobran vida figuras como la PMX o las Oficinas de Proyectos de Experiencia. Desde IZO recomendamos lanzar pilotos de experiencia (prototipado)que permitan evaluar y calibrar el impacto en los clientes, el esfuerzo y beneficio  para la organización. Los responsables de la experiencia se vuelven promotores y evangelizadores, ya que normalmente son los dueños de las operaciones los que tienen la capacidad de adoptar estas transformaciones, incorporándolos en sus modelos de atención y canales para convertir los diseños en una realidad.

Organización y Cultura

Como lo muestra el modelo, nuestra Gestión de Experiencia debe estar enmarcada en aspectos organizacionales y culturales. Para ello es necesario trabajar en varios frentes:

  1. Experiencia del Empleado: “Cuida de los empleados para que ellos cuiden de tus clientes”. Debemos asegurar que los empleados, al igual que los clientes, vivan experiencias memorables con la compañía, en sus diferentes interacciones, desde que son candidatos, cuando ingresan a la compañía, en su trabajo diario, asegurando momentos diferenciales con la organización.
  2. Cultura de Clientes: ¿Nuestros procesos humanos hacia el interior de la compañía favorecen una ‘cultura de clientes’? ¿El estilo de liderazgo pone al cliente en el centro del modelo de negocio o únicamente pensamos en eficiencia? Debemos contar con valores y la suficiente comunicación y sensibilización para que la organización transmita la importancia del cliente en sus comportamientos del día a día.

Esperamos que estas reflexiones alrededor de qué es y cómo gestionar un Modelo de experiencia resulten útiles para avanzar en la consolidación de empresas orientadas al cliente.

 

 

Modelo de Gestión. Foto: IZO.