Entrevista a José Betancourt, Doctor en Administración de Empresas (DBA), con más de 15 años de experiencia trabajando con Latinoamérica como consultor, investigador y docente. Especializado en el estudio de las dinámicas de la empresa familiar, gobierno corporativo, estrategia y sucesión, ha publicado diversos artículos académicos sobre el tema y actualmente dirige BMORE, firma consultora especializada en empresas familiares. También es autor del best seller en Amazon «Modelo Relacional de la Empresa Familiar» y creador de una certificación para miembros de Junta Directiva en Latinoamérica.
PREGUNTA.- ¿Cuáles son las dinámicas más características de las empresas familiares?
RESPUESTA.- Tenemos superposición de roles, por lo que una misma persona puede ser familiar, accionista, miembro de Junta y ejecutivo simultáneamente; eso hace que se mezcle lo emocional y lo racional al momento de tomar decisiones. Por otro lado, la tensión que surge entre los intereses familiares y los empresariales, puede crear desafíos en la comunicación, y retos aún mayores para la profesionalización. Por todo ello, las familias empresarias deben estar especialmente atentas a la definición de roles y responsabilidades; hablar sobre las expectativas de cada generación; gestionar conflictos cuando surjan; planear la sucesión; equilibrar los objetivos de la familia, la propiedad y la empresa.
P.- En los últimos años muchas empresas familiares han elaborado protocolos de familia. ¿Qué opinión tiene de los protocolos?
R.- Un protocolo familiar nunca es una solución mágica para todos los problemas, sino una parte de la solución. Para que sea efectivo debe ser parte de un proceso que identifique claramente la necesidad a resolver, permita la participación activa de toda la familia, y tenga un líder claro. Estoy a favor de los protocolos que reflejan la realidad y valores familiares, que sean prácticos y aplicables, con mecanismos de actualización y órganos de gobierno que lo hagan cumplir. Este último punto es clave para que no se quede almacenado en un cajón.
P.- ¿Cuál es el proceso que usted recomienda para la elaboración de un protocolo familiar?
R.- El proceso arranca con una charla inicial para entender el proceso. Recomiendo realizar un diagnóstico inicial integral, tener sesiones participativas con todos los involucrados, construir gradualmente los acuerdos, que deben ser incorporarlos a instrumentos legales, y también tener una implementación progresiva, así como una revisión y actualización periódica.
P.- Algunas voces proclaman la obsolescencia de los protocolos familiares… ¿Qué opina la respecto?
R.- Los protocolos tradicionales efectivamente necesitan adaptarse a las nuevas generaciones, sin embargo, todo esfuerzo del pasado por promover un legado familiar, debe ser reconocido y potenciado. La clave para mantenerlos vigentes en la práctica está en hacerlos adaptables, abriendo nuevas formas de participación y comunicación. Equilibrar tradición con innovación, porque ambos son valiosos. Dar espacio al emprendimiento, así como incluir aspectos de sostenibilidad, propósito y tecnología.
P.- ¿Qué recomienda para involucrar a los jóvenes en los negocios familiares?
R.- Hay que diseñar actividades para hacerlos partícipes según la edad; escuchar sus expectativas y preocupaciones; incorporar los nuevos valores familiares y permitir que contribuyan a la visión del futuro, pues trabajar por una visión que solo pertenece a los fundadores puede desmotivarlos a participar. Recomiendo crear espacios de participación significativa, adaptar los formatos y el lenguaje también pueden contribuir a una mejor incorporación de los más jóvenes.
Es clave dejar las puertas abiertas, para que todos puedan desarrollar sus propios sueños. Por otro lado, es clave desarrollar un gobierno corporativo profesional, con mecanismos de control, formación de socios potenciales, reglas de juego claras para familiares que participen en la empresa y profesionalización de la gestión.
P.- Otro de los dolores de muchos empresarios/as familiares es la sucesión. Más del 60 % de las empresas familiares pierden valor a los tres años de haber hecho la sucesión. ¿Qué recomendaciones tiene para una buena sucesión?
R.- Para una buena sucesión, el proceso debe tener un antes y un después. Antes: requiere de una comunicación abierta y clara entre los involucrados, para alinear expectativas, también requiere una planificación temprana de 5 a 10 años antes, debe contemplar formación del sucesor, exposición gradual a responsabilidades, una definición clara de criterios y expectativas, y la preparación del equipo directivo para que lo acompañe en la transición.
Después: el sucesor y el predecesor deben contar con acompañamiento en sus nuevos roles, cada uno debe tener roles claros y el apoyo del consejo o junta directiva para monitorear y ajustar el proceso según se requiera.
P.- Y para una buena sucesión patrimonial y directiva… ¿a qué hay que estar atentos?
R.- Para una sucesión patrimonial, es clave entender las implicaciones de no planear, luego proceder a planear anticipadamente en múltiples aspectos, como lo fiscal, el gobierno, gestión y control de la propiedad, implementar estructuras legales que garanticen el cumplimiento de los deseos de los fundadores. También es muy importante balancear entre control, información, liquidez y participación de los accionistas. Otra clave es no olvidarse del bienestar a futuro de los fundadores. Muchos se preocupan por entregar, pero pierden su autonomía en el proceso.
P.- Y para la sucesión directiva…
R.- Es clave dejar en claro el proceso, el perfil, y los criterios de selección. En lo posible, aconsejo que la decisión no dependa de un familiar, sino de los externos independientes de la Junta. Es fundamental tener un proceso transparente, elegir los candidatos con tiempo y ayudarles a desarrollar las competencias que hagan falta, para que gradualmente asuman responsabilidades con el apoyo de los órganos de gobierno.
P.- Muchas familias empresarias en Latinoamérica tienden a hacer un reparto igualitario de la propiedad, generando un debate clásico sobre la justicia y la meritocracia entre las personas que comparten el vínculo consanguíneo. ¿Cómo aconseja manejar esta etapa tan crucial?
R.- La realidad es que debería depender de cada caso. Los criterios a considerar podrían ser: tener en cuenta las capacidades y el compromiso de cada hijo, sus proyectos de vida elegidos, el grado de participación en la empresa, las necesidades de control, gestión y liquidez, así como las estructuras legales que se hayan constituido. Una buena estrategia del patrimonio colectivo puede facilitar la futura distribución patrimonial, de forma equitativa aunque no igualitaria.
P.- ¿Un último consejo para la longevidad de una empresa familiar? ¿Qué recomienda a los empresarios y empresarias que tienen la intención de que su empresa familiar tenga una larga vida?
R.- Lo primero es dejar las puertas abiertas, para que quienes quieran hacer de ese sueño un objetivo, puedan participar y los demás familiares, también, puedan desarrollar sus propios sueños. Por otro lado, es clave desarrollar un gobierno corporativo profesional, con mecanismos de control, formación de socios potenciales, reglas de juego claras para familiares que participen en la empresa y profesionalización de la gestión. No hay que olvidarse de adaptarse a los cambios del mercado, preservar los valores familiares mientras se innova y planificar la sucesión integral con tiempo.
Pablo Álamo
Más información: @pabloalamocoach
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