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La creciente demanda por productos ambientalmente responsables abre nuevas oportunidades para los negocios, pero también plantea desafíos que empujan a las empresas hacia una gestión más responsable a todo nivel, especialmente en lo social y ambiental. Por lo que hacer un negocio sostenible más allá de lo económico requiere una mirada cuidadosa de la cadena de valor, un conocimiento profundo de las tendencias que atraviesan el ecosistema en el que la empresa se desarrolla, una perspectiva distinta sobre el negocio que permita trascender lo obvio y lo convencional para adentrarse en lo creativo y novedoso. El enfoque de valor compartido y desarrollo sostenible gestiona la permanencia de la organización en el largo plazo desde los pilares económico, ambiental y social, complementados con el buen gobierno corporativo y los altos estándares de desempeño.
En el mundo actual, la sostenibilidad ha cobrado gran importancia y las compañías son cada vez más presionadas para ser totalmente transparentes con sus grupos de interés, específicamente en términos sociales, ambientales y económicos (Bîzoi, 2016). Para empezar, según Varzandeh et al. (2014), existen principalmente seis criterios impulsores dentro de la cadena de suministro sostenible y la interacción de una empresa desde los proveedores, productores hasta los clientes. Estos son: inventario, instalaciones, transporte, información, abastecimiento y manejo de precios. En la interacción de la cadena de valor es necesario que las empresas tengan el conocimiento suficiente y que controlen las actividades de sus proveedores, del uso final de sus productos para asegurar una cadena de valor sostenible.
Al respecto de los grupos de interés, Dehihns et al. (2017) dicen que existen dos grupos de interés muy importantes para las empresas: sus proveedores y sus clientes. Las empresas confían en ellos para sobrevivir, además de estar al tanto de qué tan conscientes son sus proveedores de sus responsabilidades sociales y ambientales. Controlar los procesos de los proveedores locales es una tarea complicada para la empresa, y aún más para los proveedores internacionales. Pero antes de esto, la empresa debe implementar la sostenibilidad en su propia estructura para luego empezar a ayudar a sus proveedores a través de un control sostenible. El proceso de controlar a los proveedores y estar al tanto de su actividad se denomina colaboración entre los grupos de interés de la empresa, lo cual logra mejorar el desempeño sostenible de la cadena de valor y trae algunas ventajas como mayor productividad, innovación y competitividad, menos riesgo, entre otras.
Hay dos factores importantes adicionales relacionados con este proceso en los cuales la empresa debe enfocarse y mejorar; el manejo de las presiones externas por parte de los grupos de interés y una administración sostenible de la cadena de valor (Wolf, 2014). Los dos contribuyen a un mejor rendimiento sostenible de la empresa. Si los comparamos para deducir cuál trae más beneficios a la empresa, es claro que una mejor administración de la cadena de valor es preferible, debido a que de este modo la empresa recibe beneficios, mientras que de la otra forma únicamente se reduce el riesgo de no satisfacer a los grupos de interés.
A lo largo de la cadena de valor se deben realizar evaluaciones sostenibles; una buena gestión de la cadena de valor consiste en articular lo que el consumidor percibe como valor con las actividades de la empresa. Esta presión de los consumidores implica que la empresa realice cambios por medio de asignar recursos de forma más efectiva a las áreas más prioritarias para lograr una ventaja competitiva sostenible en la empresa (Soosay et al., 2012).
Existen tres conceptos adicionales que hacen parte de la cadena de valor global sostenible, y cuya optimización permite una ventaja competitiva: riesgo reputacional, sostenibilidad y colaboración (Tannous y Yoon, 2018). El riesgo reputacional es la posibilidad de perder negocios únicamente a partir de la credibilidad de los actores de nuestra cadena de valor. La sostenibilidad está relacionada con la generación de prácticas que mejoren la comunicación, la entrega, la medición, la flexibilidad, la efectividad sostenible y la coordinación entre actores. Por último, la colaboración implica una interacción efectiva tanto a nivel interno como externo con todos los actores presentes en la cadena de valor de la empresa.
La mejor manera de crear valor sostenible para la empresa es vincular la sostenibilidad empresarial con la creación de valor específicamente de los accionistas. De esta forma, las problemáticas globales pueden ser afrontadas desde una perspectiva de negocios. Gracias a esto, se pueden identificar estrategias y prácticas que se aproximan a un mundo sostenible y al mismo tiempo le dan valor al accionista.
El caso exitoso en la implementación de la integración de la sostenibilidad en la cadena de valor, se centra en el sector hospitalario, y hace énfasis en el poco cuidado que los hospitales le dan al uso racional de los recursos naturales (agua, energía, desecho de materiales, entre otros), lo que genera grandes daños ambientales y sociales. Un manejo sostenible de este recurso generaría un mayor valor para el sector de la salud. Block (2016), expone las estrategias a implementar en el sistema de salud, enfocadas en el cumplimiento de las tres dimensiones de la sostenibilidad. Estas estrategias consisten en reducir la huella ecológica, mejorar los resultados económicos, educar y comprometer a los grupos de interés, y asegurar apoyo y financiación.
De acuerdo con estudios, el sector de la salud enfoca cada vez más sus esfuerzos en lograr un mejor manejo ambiental de sus recursos y desechos. Además, los hospitales estaban contratando un nuevo cargo denominado coordinador de sostenibilidad, el cual les permite a los hospitales diseñar una estrategia sostenible acorde a los grupos de interés. Además, esto permite mejorar la coordinación para tomar mejores decisiones y así medir los avances a través de indicadores de rendimiento de las actividades sostenibles.
Referencias
Bîzoi, A. C. (2016). Ethics and sustainability – “The Silver Lining” of supply chains. Review of International Com- parative Management / Revista de Management Comparat International, 17(3), 250-261.
Block, D. J. (2016). Health care sustainability: managing natural resources in value-based care. Physician Leadership Journal, 3(3), 18-21.
Dehihns, L., Househam, A., Johnson, C., & Whelan, T. (2017). Supply chain management: A case study. The CPA Journal, 87(7), 38-41.
Soosay, C., Fearne, A., & Dent, B. (2012). Sustainable value chain analysis – a case study of Oxford Lan- ding from “vine to dine.” Supply Chain Management: An International Journal, 17(1), 68-77. https://doi. org/10.1108/13598541211212212
Tannous, K. A., & Yoon, S. (2018). Summarizing risk, sustainability and collaboration in global supply chain management. International Journal of Supply & Operations Management, 5(2), 192-196. https://doi. org/10.22034/2018.2.7
Varzandeh, J., Farahbod, K., & Zhu, J. (2014). An empirical investigation of supply chain sustainability and risk management. ASBBS Annual Conference: Las Vegas, 21(2), 772-778.
Wolf, J. (2014). The relationship between sustainable supply chain management, stakeholder pressure and cor- porate sustainability performance. Journal of Business Ethics, 119(3), 317-328. https://doi.org/10.1007/ s10551-012-1603-0
