Mango, las diez lecciones de una empresa familiar

Mango es, sin duda, uno de los grandes casos de éxito de la empresa española. Una compañía familiar que ha contribuido, como protagonista, a uno de los grandes hitos de la historia económica moderna: la socialización de la moda logrando un crecimiento sostenido desde 1984 hasta 2011.

¿Qué podemos aprender de Mango? A mis clientes y estudiantes suelo señalar algunos puntos de interés:

1. La importancia de definir una identidad. La marca debe estar asociada a unos valores reconocidos en los productos, sin ninguna duda para el cliente. Quien viste Mango, debe sentir glamour, moda, no sólo tendencia, sino sobre todo clase. Enric Casi, uno de los grandes líderes de esta firma española hasta 2016, lo afirmaba con claridad: «Para sobrevivir hay que tener identidad, ser diferente, exclusivo y único». Mango nació con una clara vocación de vestir a mujeres jóvenes y urbanas.
2.  El rol crucial de la logística. Cuando decides crecer mucho y rápido, cuando duplicas tu facturación en seis años, se pasa, como los adolescentes, por una fase de confusión de identidad. En esta etapa, los gerentes suelen refugiarse en los retos técnicos, como la logística, que pasa a ser crucial para que el modelo de negocio funcione. Mango le apostó a un sistema con tecnología de punta con inversiones de 57 millones de euros para acelerar su transformación digital.
3. Hay que prepararse para las sorpresas del mercado. La mejor manera de prepararse es cuidando de tu gente, estar bien organizados internamente y seleccionar adecuadamente a los líderes. En épocas de crisis y de transformación, necesitas un perfil de líder muy específico, que inspire y sea ejemplo de innovación para no quedarse atrás a expensas de lo que hagan otros competidores.
4. No hay que tener miedo a los cambios. Con Toni Ruiz, quien asumió la Dirección General después de ser Director Financiero, sustituyó las cuatro colecciones al año (dos temporadas, cuatro colecciones) por «pronto moda», colecciones continuas que implicaban un reto logístico indudable, al tener que hacer varias entregas al mes. Otros ejemplos de apertura al cambio fue que, a pesar del diseño universal de Mango centrado en la mujer, hay un trabajo diferente para los países árabes, se dio impulso a la moda masculina, de bebé con «Mango Baby», etc. 
   
5. Cuidado de la deuda financiera. Si quieres ser creíble ante el mercado hay que pagar las deudas. La deuda financiera de Mango era, en 2016, de 617 millones de euros; en el 2018 descendió a 315. El comportamiento de Mango ante el acuerdo de refinanciación logrado hasta el 2023 marcará el futuro definitivo de esta empresa familiar.
6. El crecimiento debe ir de la mano de la fidelización. Mango se concentró en el reto logístico hasta tal punto que descuidó la fidelización, o, por lo menos, no le prestó la importancia que merecía. El programa ‘Mango likes you’, por ejemplo, podía haber tenido un mayor impacto en la cuenta de resultados. El mismo problema evidenció la línea hombre que, con ‘Homini Emerito Exclusive Edition’ buscaba atrapar al género masculino invitándolo a que disfrutara de una recompensa debido a sus merecidos logros.
7.  Una empresa tiene que ser una escuela de líderes. Los líderes no siempre nacen, también se hacen y se ponen a prueba en la manera en cómo tratas a tu gente, especialmente en los momentos difíciles. Si tu gente sonríe y es creativa, con iniciativa, vas por el buen camino. Se trata de ser líder, no solo jefe. Inculcar el buen trato al personal. Tratar bien a los colaboradores por una cuestión de principios, no solo de resultados. Hay que dar crédito a la gente porque el éxito es siempre un resultado fruto de un esfuerzo compartido. Antes o después, las empresas se resienten, a veces de manera grave, cuando se deja germinar liderazgos personalistas en demasía, y cuando no hay un aporte significativo de mujeres en la estrategia y gestión de una compañía. Entre los doce miembros del comité de dirección de Mango, sólo encontramos a una mujer: Elena Carasso Batle.
8. Coherencia con la promesa de valor. Para muchos, Mango es un original barato, algo muy diferente a lo que te transmiten otras marcas más cercanas a una copia barata. Pero que seas un original muy económico no significa que tengas que bajar precios afectando de manera importante a los márgenes. En resumidas cuentas: ‘fast fashion’ sí, ropa barata no.
9. La sucesión es un proceso, no un acto, con unas ramificaciones muy complejas. La historia de Mango nos enseña lo difícil que es el relevo generacional y más aún en una empresa familiar. La cesión del poder de la compañía en el 2015 por parte del fundador, Isak Andic, a su hijo Jonathan no funcionó. El año de entrenamiento que tuvo como vicepresidente no fue suficiente y el fundador tuvo que regresar y recuperar el control de la empresa. Mango nos recuerda que la sucesión en una empresa, especialmente si es familiar, es un proceso que a veces dura muchos años porque implica un trabajo de construcción de autoridad, de gestión y transmisión del conocimiento así como también de garantizar las lealtades de todos los colaboradores claves. 
10. El gobierno corporativo no es un capricho sino una necesidad: es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas. Implica tomar decisiones con transparencia y responsabilidad y dar cuentas de la gestión asumiendo las consecuencia de las decisiones. Uno de los puntos más interesantes de la gobernanza corporativa es que te obliga a prevenir los riesgos del entorno global, y a elegir los líderes que más adecuan a los retos de la compañía. Mango lo ha experimentado en carne propia.                                                                                                                                                                                                                                             El futuro de la moda pasa por la responsabilidad social corporativa, que debe transformar una industria altamente contaminante y dañina con el medio ambiente a un negocio sostenible. Mango ha emprendido acciones en este sentido, como, por ejemplo, con la introducción de nuevas fibras sostenibles en la colección «Committed» dentro de una estrategia global condensada en el programa «Take Action». En cuanto al futuro de esta empresa familiar, la fallida sucesión y un crecimiento impresionante, altamente costoso y difícil de rentabilizar, deja algunos interrogantes.

Pablo Álamo Hernández

CETYS Universidad – Cátedra Ética, Empresa y Sociedad

@pabloalamo(h)